Mi Jornada en el Liderazgo: Una Invitación

En el espíritu de vulnerabilidad que he escrito sobre otros lugares, los invito a una visión más profunda de mi viaje de liderazgo, sobre el cual también he escrito (ver De gerente a líder). 

Introducción

           Mi camino hacia el liderazgo no se puede entender a menos que primero describa mi pasado, la dinámica familiar y mi origen cultural y étnico. Mi madre y padre nacieron en Matagalpa, Nicaragua. Mi padre logró una educación secundaria de 11° grado y mi madre una educación de 7° grado. Mi padre era un chico de la ciudad, mientras que mi madre creció trabajando duro y atendiendo las necesidades de la familia. Ella es la mayor de 11 hijos. A fines de la década de 1980, mis padres decidieron buscar una vida mejor en los Estados Unidos, especialmente después de haber pasado por la horrible experiencia de vivir la guerra civil del país.

           Al llegar a los Estados Unidos, mis padres rápidamente buscaron trabajo. Dadas sus habilidades y experiencia en sastre y costura, mi madre fue la primera en encontrar trabajo. Por un tiempo, ella fue la sostén de la familia. Una vez que mi padre encontró trabajo, mi madre volvió a sus deberes tradicionales confinados por los límites de la casa. Mi padre no le permitió trabajar ni le permitió a mi madre aprender inglés. Nunca pregunté por qué este era el caso. Supongo que permitir que mi madre aprenda inglés y trabaje desafíaba las expectativas culturales de género. Hasta el día de hoy, más de veinte años viviendo en los Estados Unidos, mi madre no habla inglés. Mi padre y mi madre por una temporada, solo han trabajado en trabajos manuales. Nunca cruzaron la línea de convertirse en trabajadores de “cuello blanco.”  

           Además, mis dos hermanos mayores asistieron a escuelas técnicas. Uno ha trabajado y sigue trabajando, un trabajo de “cuello azul.” El otro ha ocupado puestos de trabajadores de “cuello blanco.” Soy el primero en mi familia en obtener un título de una universidad de cuatro años, obtener una maestría y obtener un doctorado. En un sentido muy real, soy un estudiante universitario de primera generación y un profesional de educación superior de primera generación, un trabajador de cuello blanco. Huelga decir que el viaje de liderazgo se ha sentido muy solo, ambiguo e intimidante, por decir lo menos.

Filosofía “Trabaja duro, Mijo”

           Mi camino hacia el liderazgo ha sido facilitado por una filosofía de “trabaja duro, mijo”. “Trabaja duro, mijo, y llegarás lejos”, ha sido la filosofía inculcada por las palabras de mi madre. Esta filosofía me permitió sobresalir en todas las áreas de mi vida: personal, relacional, espiritual, académica y profesional. Trabajé duro para ser la mejor versión de mí mismo posible. Trabajé duro para construir relaciones buenas, duraderas y significativas con quienes me rodean. Trabajé duro para establecer una vida espiritual fuerte. Trabajé duro para lograr los objetivos académicos que me propuse. Trabajé duro en cada puesto que ocupaba, desde cambiar y remendar llantas en un taller mecánico hasta mi puesto actual en la Universidad de Biola. Sin embargo, todo lo que sabía era cómo trabajar duro. No sabía cómo administrar personas o proyectos, y mucho menos liderar.

           El estilo de mi padre de dirigir a la familia era muy tradicional y autoritario. La mayor parte de la influencia que ejerció no fue el resultado de la intencionalidad, el esfuerzo personal o la ganancia de lealtad a través de las interacciones. Fue algo que nuestra cultura latina le dio libremente. El padre/esposo es el jefe de la familia. Él es el líder natural. Él es el encargado: la última forma de autoridad. Ver y experimentar esto preparó el escenario para la forma en que gestionaría (ineficazmente) los equipos y proyectos.

Liderazgo en el Ministerio

           Las primeras experiencias que tuve con el liderazgo fueron en el ministerio. He sido un individuo motivado desde muy joven. Este don me llevó a estar muy involucrado con la enseñanza, la predicación y los esfuerzos evangelísticos. Las primeras experiencias de liderazgo trataron estas tres áreas. Me dieron la oportunidad de dirigir una clase de escuela dominical para niños y adolescentes. Durante esta temporada, ejercí el liderazgo en el aula liderando e influenciando las mentes de esos niños y adolescentes. Posteriormente, tuve la oportunidad de predicar regularmente durante nuestros servicios evangelísticos semanales. Pude ejercer el liderazgo a través de la influencia de mis sermones. Finalmente, dirigí un equipo de jóvenes en esfuerzos evangelísticos semanales y mensuales que incluían evangelismo puerta a puerta, repartiendo tratados evangelísticos en los vecindarios circundantes y yendo al Centro Correccional de Ventura para predicar y evangelizar.

           En retrospectiva, esta temporada de liderazgo en el ministerio estuvo muy influenciada por un enfoque de Liderazgo de Servicio, que Northouse (2019) describió como una “paradoja” y “un enfoque de liderazgo que va en contra del sentido común” (p. 225). Describe este enfoque de esta manera en parte porque cuestiona las concepciones comunes de liderazgo que definen al líder como alguien que influye y a un servidor como alguien quien sigue. Northouse (2019) escribe: “El liderazgo de servicio enfatiza que los líderes deben estar atentos a las preocupaciones de sus seguidores, empatizar con ellos y nutrirlos” (p. 225). En el caso del liderazgo en el ministerio, los seguidores pueden definirse como aquellos a quienes estaba sirviendo, o dirigiendo a Cristo, y aquellos a quienes dirigí para hacer el trabajo en algunas de estas iniciativas. Con el primero, estaba atento a sus preocupaciones, a menudo empatía con sus historias y experiencias, y nutría su comprensión de Cristo. Todo fue hecho y visto a través de un lente espiritual y experimentado como una responsabilidad espiritual. Con este último, hice lo mismo, aunque mi enfoque y expectativas eran diferentes. Estas fueron personas a las que conduje para hacer una tarea y un trabajo específicos. Adjunté una sensación de éxito y fracaso en función de su capacidad para completar la tarea o trabajar bien. Northouse (2019) describió las características de la administración como “asumir la responsabilidad del papel de liderazgo confiado al líder” (p. 230). Aquí, el énfasis estaba en los aspectos físicos y tangibles de la responsabilidad relacionada con el desempeño y el resultado de los seguidores.

Liderazgo en el Mundo Corporativo

           Ha habido muchas circunstancias en las que extraoficialmente asumí roles de liderazgo, como liderar iniciativas, conversaciones y asumir responsabilidades para influir en mis compañeros y su desempeño. Sin embargo, me enfocaré en un rol de liderazgo oficial por razones de brevedad. Esta primera oportunidad oficial para liderar en el mundo corporativo llegó con el título de Operation Training Manager en una organización global llamada Teletrac Navman, Inc. La naturaleza del rol y la compañía eran de naturaleza muy técnica.

           Las métricas de desempeño para este rol fueron determinadas por la productividad, el desempeño y la producción en lugar de la influencia y/o relación. La descripción de Northouse (2019) de las habilidades necesarias a nivel de la gerencia media representa con precisión las habilidades que el liderazgo en la organización esperaba de mí: una combinación equilibrada de habilidades técnicas, humanas y conceptuales (p. 45). El hecho de que mi rendimiento se basara en la productividad, el rendimiento y la producción influyó mucho en mi enfoque de liderazgo. Me destaqué en el área de habilidades técnicas, que Northouse (2019) describe como las habilidades de tener “conocimiento y competencia en un tipo específico de trabajo o actividad” (p. 44). En mi caso, estaba desarrollando y facilitando capacitación en línea y dirigida por un instructor. Sin embargo, las habilidades humanas, que son esas habilidades “que ayudan a un líder a trabajar eficazmente con seguidores, pares y superiores para lograr los objetivos de la organización” (Northouse, 2019, p. 44) eran pésimas, por decir lo menos. Mi enfoque en la productividad no dejaba espacio para ser relacional, ni para ejercitar las habilidades humanas, con mis informes directos. En una ocasión específica, recuerdo haber pedido a uno de mis informes directos que explicara por qué llegó tarde al trabajo a pesar de que había viajado desde Kentucky a California ese mismo día. No fue hasta esta experiencia que comencé a evaluar mi enfoque de liderazgo mientras desempeñaba este papel. Mi profundo deseo de sobresalir en este papel por cualquier medio necesario descuidó cualquier necesidad de incluir las habilidades humanas necesarias para ejercer las responsabilidades de gestión media.

           Después de enfrentarme a mi informe directo y ver los resultados perjudiciales de mi filosofía de liderazgo, hice un cambio hacia un enfoque que se asemeja mucho a la Teoría de Intercambio Líder-Miembro descrita por Northouse (2019). Describe este enfoque como uno que no se centra en la perspectiva del líder o seguidor, sino un enfoque “centrado en las interacciones entre líderes y seguidores” (Northouse, 2019, p. 137). Pasé más tiempo considerando la relación diádica con mi personal, reconocí las características únicas de cada miembro y comencé a liderar de manera diferente. En cierto sentido, pasé por las tres fases que Northouse (2019) describe sobre la teoría del Intercambio de Liderazgo Líder-Miembro: ser un extraño, mudarse a un conocido y terminar como socio (p. 145). Este enfoque, aunque dolorosamente gradual, me permitió crear confianza y mutualidad con mis informes directos.

Liderazgo en la Educación Superior

           Las experiencias descritas anteriormente condujeron a una de las lecciones más formativas sobre el liderazgo: el reconocimiento de la diferencia entre administrar y liderar. Comencé administrando el equipo hacia el rendimiento y la productividad, lo que fue perjudicial para la relación líder-seguidor, y terminé mi experiencia de liderazgo en Teletrac Navman, Inc. al dirigir a mi equipo a través de interacciones intencionales y personalizadas, que también produjeron resultados positivos de rendimiento y productividad. En consecuencia, asumí mi rol de liderazgo actual en la Educación Superior con una filosofía de liderazgo muy distinta de la de la experiencia de liderazgo anterior. Si pudiera describirlo, sería una combinación del enfoque de Liderazgo Auténtico y Liderazgo Transformacional.

           Northouse (2019) describe el enfoque de liderazgo auténtico como uno que “se centra en si el liderazgo es genuino y ‘real'” (p. 195). Además, Otaghsara y Hamzehzadeh (2017) postulan que el liderazgo auténtico “se concentra en el autocontrol y la autoconciencia del líder y sus seguidores, el capital psicológico positivo y el papel de moderador organizacional positivo” (p. 1129). Este enfoque se puede ver y definir de varias maneras, como un enfoque que incluye una perspectiva intrapersonal, como un proceso interpersonal, o se puede definir desde una perspectiva de desarrollo (Northouse, 2019). El Liderazgo transformacional, por otro lado, “presta más atención a los elementos carismáticos y afectivos del liderazgo” (Northouse, 2019 p. 163). Además, Breevart y Bakker (2018) postulan que “[con] su carisma y atención a las necesidades y oportunidades de desarrollo personal de los subordinados, los líderes transformacionales pueden tener un impacto significativo en el funcionamiento de sus subordinados” (p. 338). Además, Northouse (2019) argumenta, y estoy de acuerdo, que el Liderazgo transformacional “se ajusta a las necesidades de los grupos de trabajo de hoy, que desean inspirarse y empoderarse para tener éxito en tiempos de incertidumbre” (p. 163). Por estas razones, afirmo tener una combinación de los dos en mi enfoque actual de liderazgo en Educación Superior.

           Entré en mi puesto actual con el entendimiento de que mi alcance de liderazgo se extendería más allá de las tareas descritas para mi oficina. Sabía que mi papel en la universidad incluiría oportunidades para influir en los miembros de la comunidad en general. Esto, combinado con mi pasión por guiar a las personas, rápidamente me llevó a involucrarme en iniciativas que me requerían ejercer influencia de liderazgo más allá del alcance de mi oficina. Entiendo que mi papel en la universidad abarca dos facetas principales. El primero está dictado por las responsabilidades descritas en la descripción de mi trabajo. El segundo surge de la creencia personal de que estoy llamado a influir en quienes me rodean.

           Al liderar a mi equipo y a otros en la universidad, puedo identificar al menos dos aspectos del enfoque de Liderazgo Auténtico que he desarrollado intencionalmente: autoconciencia y transparencia relacional. Northouse (2019) define la autoconciencia como un “proceso en el que las personas se comprenden a sí mismas, incluidas sus fortalezas y debilidades, y el impacto que tienen en los demás” (p. 203). La transparencia relacional “se refiere a ser abierto y honesto al presentar el verdadero ser a los demás” (Northouse, 2019 p. 204). Soy intencional con mis esfuerzos para ser más consciente de mí mismo para liderar de manera más efectiva. Una de las estrategias que he usado para lograr esto es completar evaluaciones, como StrengthsFinder, el Eneagrama y la evaluación DiSC, que me ayudaron a darme cuenta de mis comportamientos, fortalezas y debilidades. Los resultados de estas evaluaciones han informado mi enfoque sobre el liderazgo y la manera en que me relaciono con los demás. Por ejemplo, aprendí a liderar con mis cinco puntos fuertes de StrenghtsFinder. También comencé a aprender cómo colaborar más intencionalmente con otros y sus respectivas fortalezas. Además, la prueba de Eneagrama ayudó a proporcionar una visión equilibrada de mis habilidades y los posibles escollos que vienen con mi comportamiento.

           Además, también descubrí que tener transparencia relacional efectivamente crea y asegura la colaboración. Al liderar a mi equipo a través de la transparencia relacional, descubrí que su apoyo y lealtad permanecen intactos y, a veces, crecen. Creo que me he ganado gran parte de la confianza que mi equipo tiene en mí al permitirles experimentarme como un líder dispuesto a ser transparente y vulnerable con ellos. El desafío que he encontrado con este enfoque es tratar de equilibrar la transparencia y la vulnerabilidad con la percepción de competencia. A menudo me pregunto, ¿cuánta transparencia y vulnerabilidad es suficiente? ¿O cuándo es demasiado? Me temo que soy demasiado transparente y vulnerable y que esa es la razón por la cual mi competencia como líder es rechazada o cuestionada.

           El otro aspecto de mi enfoque de liderazgo apela al proceso de cambiar y transformar a las personas, que es la definición de liderazgo transformacional (Northouse, 2019, p. 163). Este enfoque de liderazgo incluye una dosis significativa de carisma en nombre del líder, que Northouse (2019) define como un “regalo especial que poseen ciertas personas que les da la capacidad de hacer cosas extraordinarias” (p. 165). El lado constructivo de tal carisma es la capacidad de provocar cambios y transformaciones en la vida de las personas. El lado destructivo posible es la posibilidad de ser percibido como arrogante, inauténtico y egocéntrico. Mi carisma se ha percibido de ambas maneras en mi posición actual. Para este último, una persona comentó una vez que parte de la razón por la que algunos pueden ser escépticos sobre colaborar conmigo se debe al carisma que tengo cuando hablo con la gente. Este carisma fue percibido como desviado y no auténtico, creando un obstáculo en la efectividad de mi comunicación intercultural.

¿Qué es lo Siguiente?  

           Hay muchas áreas con espacio para crecer en mi enfoque de liderazgo. Por un lado, estoy continuamente aprendiendo a liderar auténticamente, especialmente en lo que se refiere a liderar auténticamente a través de mi identidad cultural y étnica. Esto es especialmente un desafío, ya que reconozco que mi lugar de trabajo es un entorno en el que soy minoría. Muy a menudo, la cultura institucional persuade a los líderes en un contexto y un papel similares al mío para que se asimilen. Espero obtener una mejor comprensión de lo que significa liderar auténticamente a través de mi identidad cultural y étnica explorando la experiencia de otros líderes, dentro y fuera de mi institución.

           Una segunda área para el crecimiento está en la esfera de las relaciones. A medida que continúo buscando nuevas oportunidades para ejercer mi liderazgo e influencia en toda la universidad, veo rápidamente la necesidad de construir relaciones auténticas. Northouse (2019) explica que los líderes auténticos “tienen la capacidad de abrirse y establecer una conexión con los demás” (p. 200). La brecha para mí está en establecer estas relaciones con otros líderes, especialmente líderes por encima de mí. La dinámica del poder siempre ha sido un desafío para mí. Estoy intimidado, a menudo temeroso de ser visto como incompetente o ser visto como demasiado impulsivo y ambicioso.

           En tercer lugar, el modelo de liderazgo auténtico abarca otros factores que aún tengo que explorar profundamente, como el procesamiento equilibrado y la perspectiva moral internalizada. Por lo tanto, parte de mi plan de desarrollo incluye profundizar en estas áreas de liderazgo auténtico y obtener una mayor comprensión y conciencia. Duncan y col. (2017) describen una herramienta que podría ser útil para este esfuerzo llamada Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ). Pasaré algún tiempo familiarizándome con esta herramienta y evaluando si será útil o no para generar una mayor conciencia en estas y otras áreas del modelo de liderazgo auténtico.

           El cuarto punto de desarrollo se refiere al modelo de liderazgo transformacional. Estoy bastante familiarizado con el tema del carisma. Sin embargo, no conozco bien las otras características del liderazgo transformacional, como las diferencias entre las características de la personalidad y los comportamientos. Para poder entrar y utilizar este enfoque de liderazgo de manera más completa, tendré que familiarizarme mucho más con estos dos aspectos del modelo y sus efectos en los seguidores.

           Por último, quiero incluir la tarea de realizar más investigaciones sobre el modelo de investigación transformacional, especialmente en lo que respecta al equilibrio entre este enfoque y el liderazgo transaccional. Dada mi historia con el enfoque de liderazgo transaccional (es decir, el puesto de gestión en Teletrac Navman, Inc.), me gustaría asegurarme de que este enfoque ineficaz no cree problemas ni obstáculos en el futuro.

           Cada uno de estos cinco puntos podría tomar una cantidad significativa de tiempo para investigar y poner en práctica. Sin embargo, describirlos como parte de un plan de desarrollo es con la intención de que pueda comenzar a investigar y aprender más antes de implementarlos completamente en mi enfoque de liderazgo.

¿Qué Piensas?

           Mi deseo de compartir mi viaje de liderazgo con ustedes es que se encuentren en una de estas fases o puedan resonar con mi experiencia general. Si cualquiera de estos es el caso, ¡conectemos! Comente este artículo y participemos.

Referencias

Breevaart, K. y Bakker, AB (2018). Demandas laborales diarias y compromiso laboral de los empleados: el papel del comportamiento de liderazgo transformacional diario. Journal of Occupational Health Psychology, 23 (3), 338–349.

Duncan, P., Green, M., Gergen, E. y Ecung, W. (2017). Liderazgo auténtico: ¿es más que inteligencia emocional? Revista de cuestiones administrativas: Educación, práctica e investigación, 7 (2), 11–22.

Northouse, P. (2019). Liderazgo: teoría y práctica. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Otaghsara, SMT y Hamzehzadeh, H. (2017). El efecto del liderazgo auténtico y la atmósfera organizacional en el comportamiento organizacional positivo. Revista Internacional de Gestión, Contabilidad y Economía, 4 (11), 1122–1135.